Juan Moreno, Presidente de Inés Rosales, visita el Cluster de Alimentación de Euskadi

Fabrica de Ines Rosales en Huévar del Aljarafe

Juan Moreno,  Presidente de la Fabrica de Tortas Ines Rosales situada en Huévar del Aljarafe, asistirá próximamente a la reunión del Chuster de Alimentación de EusKadi

Con motivo de la próxima reunión del Cluster de Alimentación de Euskadi, nos visita Juan Moreno, su Presidente y cara visible del éxito internacional de una empresa alimentaria andaluza.

Inés Rosales, empresa fundada en 1910 en Castilleja de la Cuesta, es en la actualidad una empresa de referencia a nivel nacional, que exporta a 31 países, e incluso ha iniciado su proceso de internacionalización abriendo una sede en Estados Unidos, su principal destino exportador. Incluso el caso de Inés Rosales se estudia en las principales escuelas de negocio. Hablamos con Juan Moreno, que ha liderado la evolución de la empresa desde 1985.

¿Cuál es la misión de Inés Rosales?
Nuestra misión es elaborar productos agroalimentarios dotados de atributos diferenciales que generen emociones y complicidad con nuestros consumidores, clientes y usuarios. Pretendemos como foco principal de nuestra acción, contribuir al desarrollo personal, profesional y bienestar de las personas de nuestra organización. Así mismo, fomentaremos una cultura basada en la transparencia, la honestidad, la justicia y el respeto a las personas que componen nuestro universo. Aspiramos en última instancia, a crear valor para nuestros partícipes, garantizando con ello la sostenibilidad a largo plazo de la compañía.

¿Qué plantilla y facturación tuvo en 2014?
105 personas como plantilla fija y 25 con motivo de la campaña de Navidad, con una facturación anual de
14 M/€.

En su trayectoria liderando Inés Rosales, ¿Qué etapas distinguiría y a qué retos se ha enfrentado en cada una de ellas?
Cuando me incorporé a la compañía, en 1985, la situación era de quiebra económica y consiguiente desprestigio comercial. Le fuimos dando solución, con mucho trabajo y recursos propios. Recuperamos todos los valores diferenciales del producto (elaboración y envuelta manual y receta original con el Aceite de Oliva Virgen Extra de Calidad Superior como valor fundamental).

Ahora que la tendencia en alimentación es ir hacia la elección de productos saludables, parece una opción lógica que vuestro producto siga siendo artesano, auténtico y sin grasas trans. ¿Lo fue en su momento, cuando tomasteis la decisión de mantener la producción artesanal a pesar del crecimiento en ventas? ¿Qué supuso esta decisión a nivel de costes de producción?
Como expuse anteriormente, fue la vuelta a los valores tradicionales lo que nos permitió recuperar el prestigio perdido. La respuesta positiva de los consumidores nos ha marcado el camino hasta ahora. Aunque en este tiempo las tentaciones han sido múltiples, siempre hemos resistido. Los aumentos de los costos de producción se han controlado mediante la mejora de la productividad. Más innovación y más tecnología, sin cambiar lo diferencial.

¿Está entre sus planes posicionar el producto también en España, o al menos fuera de Andalucía, como un producto gourmet?
Nuestro producto estrella, la Torta de Aceite tradicional, desde sus orígenes ha sido un producto popular de precio moderado. La actual configuración de los operadores del mercado imposibilitan otros planteamientos. No obstante, los nuevos productos sí buscan nichos de mercados más altos, sin que lo denominemos gourmet, ya que éste es minoritario en nuestro país.

¿Cuál ha sido el secreto para tener tan buen pulso de los mercados y saber adaptarse en sabores, packaging, a las demandas de los clientes?
Ser muy observadores, no dejar de mirar cada mercado y sus reacciones. Pasitos cortos, pero constantes. Apostar por las redes sociales como fuente de conocimiento de nuestros consumidores. En cualquier parte del mundo. Y hablar mucho…mucho.

¿Qué estrategias comerciales y de Marketing han puesto en marcha para dar a conocer su producto en otros países y culturas gastronómicas, donde era desconocido?
Desde que visité mi primera feria alimentaria en Múnich en 1985 e intuí que nuestro producto era diferencialmente único, decir qué era, cómo se come y cómo venderlo, fue nuestra obsesión, con muchas preguntas y pocas respuestas al principio. Pero una apuesta decidida, firme y constante nos fue descubriendo algunas claves. Apoyarnos en importadores pequeños pero enamorados del producto, realizar acciones cortas pero muy directas, analizar siempre los resultados y vuelta a empezar. Desarrollamos un marketing emocional, ofreciéndoles modos de elaboración abandonados en sus culturas, aunque con un producto nuevo en sabor y textura para ellos. Utilizamos cualquier recurso de comunicación posible económicamente. Además, tenemos un equipo humano con mucha implicación, en producción, administración, expediciones, comercial…

¿Qué problemas se encontraron para poder exportar a Estados Unidos? ¿Logísticos, legales, de adecuación del producto al mercado, de distribución…?
Para nosotros Estados Unidos ha sido el país sin problemas, solo las distancias por su extensión podríamos entender como dificultad. Todos los ajustes se han realizado siempre con comprensión y generosidad por parte de todos los operadores.

En la actualidad su empresa cuenta con un centro de dos líneas de producción. ¿Es cierto que el 80% de trabajadores en la cadena de producción son mujeres? ¿Por qué? ¿Y qué hay de los mandos intermedios y jefaturas, qué porcentaje de mujeres han promocionado/ incorporado a posiciones de mayor responsabilidad?
Efectivamente el 80% de la plantilla son mujeres y esto no es producto de ninguna discriminación positiva, es solo consecuencia de las conquistas del género en nuestra organización. A los cursos de formación de nuestras especialistas, casi nunca concurren hombres. Todos los mandos intermedios y jefaturas proceden de la promoción interna y de ellos solo dos son hombres, los demás mujeres. Recientemente se ha incorporado una chica al único departamento que era totalmente masculino, mantenimiento, y por las trazas que se da, creo que la veremos pronto con galones de mando.

Su compañía gestionó el pasado ejercicio el mejor contrato indexado del mercado al comprar la energía hora a hora en el pool eléctrico español. ¿Queda margen para la reducción de costes?
Todo proceso está sujeto en nuestra organización, al ciclo de análisis- mejora. En temas energéticos aún queda por hacer, desde la compra colectiva, hasta la incorporación de elementos de eficiencia, pasando por una racionalización de la contratación.

¿Cómo afrontan la economía circular y la sostenibilidad? ¿Qué mejoras han puesto en marcha en esta línea?
La búsqueda permanente de la eficiencia es en sí misma un compromiso de mejorar resultados reduciendo el uso de los recursos escasos. Nuestro proceso no es intensivo en utilización de energía, el impacto medioambiental es muy reducido y consumimos productos con larga tradición de cultivo. El resultado final de la actividad es un refuerzo de valores ligados a la tradición, naturalidad y ayuda al sostenimiento social de la comarca y el entorno.

De ser una empresa que exporta a una empresa internacionalizada, con su primera delegación en USA… ¿Es una delegación comercial, o tiene también centro de producción? ¿Cuáles son los nuevos retos a nivel interno en esta etapa? ¿Y en gestión de personas y cultura organizacional?
No es productora, pero no es una delegación comercial, es una empresa estadounidense cuyo único socio es Inés Rosales, SAU.
A nivel interno, el reto permanente es la mejora continua. Puede ser sólo una frase, pero en nuestro caso es la mejor herramienta que manejamos. Reducir y minimizar sin que se modifique lo diferencial, ni se alteren las condiciones de nuestros equipos: este es nuestro reto.
Como hemos indicado en nuestra misión contribuir al desarrollo personal, profesional y bienestar de las personas de nuestra organización es uno de nuestros objetivos. En el plan estratégico 2014-2016, las personas de nuestra organización son el eje y motor de todas las decisiones empresariales.

Ahora que el pan y la pastelería artesanal son una tendencia al alza en Horeca, ¿se plantean otras aventuras comerciales a parte de su tienda- escaparate de marca en Sevilla?
Aunque en fase de análisis de los resultados de la tienda de Sevilla, nuestra voluntad es seguir con este proyecto con extensión a otros puntos de la geografía española e internacional.

¿Hacia dónde va la empresa a medio plazo, cuáles son sus próximos objetivos?
Gestionar adecuadamente el relevo generacional y establecer con garantías los fundamentos operacionales en el mercado global, de forma que garanticemos la continuidad de nuestro proyecto dentro de los márgenes establecidos en nuestra misión y visión.

Fuente: all about food – magacine